Como ser um bom gestor quando a equipe fica maior
Administrar algumas pessoas é um desafio, então o que acontece quando ser promovido também significa que os seus subordinados passarão de 3 para 15 da noite para o dia?
Um gerente nessa situação deve escalar seu estilo de gestão, e fazer isso logo. A primeira coisa a saber, diz Mary Abbajay, presidente da consultoria de treinamento Careerstone, é que aquilo que funciona para duas ou três pessoas não necessariamente funciona para mais.
Mais é menos
Pense com cuidado sobre seu volume de trabalho e aprenda a se adaptar. É possível passar bastante tempo se atualizando com os subordinados quando a equipe é pequena, mas conversas mais curtas e focadas com os membros do time podem ser igualmente eficientes quando a equipe aumenta.
Recentemente, Mary aconselhou um jovem líder cuja equipe está prestes a crescer de 3 para 15 pessoas. Hoje esse gerente é amigo de todos no time. Mas Mary aponta que essas amizades terão que mudar, e que você precisa “aceitar isso”.
O exemplo ilustra outro risco: gerentes muitas vezes sentem a necessidade de se provar para todos. “Isso muitas vezes os deixa um pouco nervosos”, diz Mary.
Lee Martin, vice-presidente sênior de desenvolvimento estratégico na Getty Images, já esteve nessa situação. Ele entrou na agência de fotografia Allsport em 1983, quando ela tinha seis funcionários. Martin se tornou um dos quatro sócios da empresa, que cresceu rapidamente para um negócio de 180 empregados – metade dos quais se reportavam diretamente a ele.
A Allsport foi comprada pela Getty Images em 1998, e Martin chegou a ter 600 subordinados diretos ou indiretos. Ele diz que é crucial ter metas claras tanto a nível de time quanto individualmente. “Menos é mais. Não tente fazer
tudo”, ele diz. “Eu sempre tentei liderar pelo exemplo. Nunca pedi para meu time fazer algo que eu não faria.”
Quando ele gerenciava um time pequeno, ele se envolvia no trabalho diário. Mas com equipes maiores, ele aprendeu a confiar e a delegar.
Mary diz que quanto maior a equipe, mais tarefas os gestores precisam abdicar de fazer. “Querer controlar tudo vai deixar todo mundo louco”, diz ela. Seja claro sobre suas expectativas, mas lembre que é preciso “deixar as pessoas cometerem os próprios erros”.
Aprenda a motivar
Derek Lidow, que já foi CEO e hoje é empreendedor e autor do livro “Building on Bedrock: What Sam Walton, Walt Disney, and Other Great Self-Made Entrepreneurs Can Teach Us About Building Valuable Companies” (“O
Que Sam Walton, Walt Disney e Outros Empreendedores Podem Nos Ensinar sobre Construir Empresas Valiosas”, em tradução livre), diz que administrar meia dúzia de pessoas significa construir laços entre os indivíduos. Mas quando se gerencia 10 pessoas ou mais, a tarefa se torna motivá-los.
“Você precisa apelar de forma mais geral para algumas necessidades básicas. É preciso estabelecer que uma equipe tem um propósito maior e comum”, diz. “Essa transição atrapalha muitas pessoas. Tem gente que é ótimo individualmente, mas ficam menos confortável em grupos grandes.”
O professor Yaping Gong, diretor de gestão na escola de negócios da Universidade de Tecnologia e Ciência de Hong Kong, sugere uma “resposta estrutural” para um time em crescimento. Por exemplo, se um gestor se encontra liderando dez ou mais pessoas, eles pode criar vários times menores e definir líderes para cada um deles.
Desempenho e cultura
Esses dois elementos são importantes. Muitos gestores querem ter um impacto rápido, mas essa nem sempre é a estratégia certa.
“Se você está assumindo uma equipe que tem bom desempenho”, diz Mary, “não atrapalhe até que você saiba o que funciona bem e o que não. Aprenda a cultura que já existe antes de mudá-la.”
O trabalho flexível também significa que gestores poderão ter de lidar com um número crescente de trabalhadores remotos. Nesse caso, diz Mikko Summala, da startup Parking Energy, a comunicação precisa ser pensada com cuidado.
Ele é vice-presidente de vendas e marketing na empresa, que produz sistemas para carros elétricos, e tira inspiração na experiência que adquiriu em um emprego onde construiu uma equipe virtual de 100 pessoas.
“Para trabalhadores remotos, a comunicação não acontece no café ou no corredor”, diz Summala. “É em hangouts do Google, Skype e e-mails que as pessoas de diferentes localidades se comunicam. Então o gestor precisa ser organizado e ter uma estratégia de comunicação. Revisite essa estratégia a cada três meses para fazer uma checagem de como a comunicação está fluindo.”
O professor Gong acredita que quando se assume uma equipe maior é preciso ter orientação de como dar feedback e monitorar o progresso dos funcionários de forma efetiva. É quando treinamento de liderança se torna “crítico”, diz. Esse tipo de orientação pode consistir em definir objetivos e comunicar uma visão, por exemplo.
Mas Summala admite que treinamento pode ser algo mais difícil de conseguir em empresas onde os recursos são escassos, como startups, onde todo o dinheiro vai para o desenvolvimento do produto.
Lidow aponta que outra forma eficiente de se treinar é acompanhar uma pessoa de um nível de senioridade parecido com o seu. “Passe uma semana como ‘sombra’ dela e converse sobre o trabalho uma vez por dia.” É como ter um mentor, diz ele.
Embora haja muita coisa a ser considerada ao assumir a liderança de uma equipe grande, Martin reforça que gerenciar os outros não é um processo que acontece de cima para baixo. “Você precisa levar as pessoas com você, senão você vai falhar.”
Fonte: Valor Econômico