Trabalho em equipe precisa envolver também profissionais do alto escalão
Especializada em soluções de recursos humanos, a Apdata já investiu mais de R$ 1 milhão em espaços de descompressão em sua sede, na zona leste de São Paulo. São diversas salas – de sonoterapia, cromoterapia, massagem, TV e estudos -, além de um pomar com redes para descanso e até uma churrasqueira. Tudo em prol do bem-estar dos cerca de 450 funcionários e da criação de uma cultura de companheirismo. “Você nunca vai ver aqui alguém querendo puxar o tapete do outro”, garante Luiza Nizoli, presidente da Apdata.
A livre circulação por esses espaços – que, segundo Luiza, aumentaram a produtividade em 60% – estimula o convívio entre os colaboradores de diferentes áreas, o que facilita a integração entre eles e, por consequência, ajuda no trabalho em equipe. Quando um funcionário tem dificuldade com uma tomada de decisão ou um projeto, por exemplo, deve se sentir à vontade para pedir a ajuda de alguém que possa contribuir. “Incentivamos esse tipo de participação. Não existe melindre em criticar algo de outra área ou em pedir palpite de outro departamento”, diz.
Segundo a executiva, o trabalho em equipe é fundamental na Apdata, pois as áreas dependem umas das outras para que a empresa apresente um resultado mais satisfatório ao cliente. Luiza ressalta, porém, que a prática deve vir de cima pra baixo. “Eu mesma faço isso. Dessa forma, o trabalho em equipe acontece naturalmente em toda a empresa.”
Quando executivos do topo atuam de forma integrada, o reflexo no restante da equipe é positivo, demonstrou um estudo recente feito com 63 empresas pela professora Anneloes Raes, da escola de negócios espanhola Iese, em parceria com Simon de Jong, da Bath University, do Reino Unido, e Heike Bruch, da Universidade de St. Gallen, na Suíça. “Equipes do alto escalão que trabalham como um time podem ter efeitos na energia produtiva da organização e no bem-estar dos funcionários”, afirma Anneloes.
De acordo com ela, outra pesquisa demonstrou efeitos positivos também na qualidade das decisões estratégicas e no desempenho financeiro das empresas. “Isso é visto, por exemplo, quando gestores fazem reuniões regulares, trocam muita informação de alta qualidade tanto em comunicação formal quanto informal, estão aptos a ajudar uns aos outros e têm um claro entendimento de como o trabalho de um membro da equipe afeta o desempenho dos outros”, explica.
Nem sempre, no entanto, é fácil fazer com que o alto escalão entenda a real necessidade de atuar de forma integrada. A professora ressalta que em muitas culturas é comum a crença de que só um capitão pode comandar o navio. “Isso, no entanto, ignora o fato de que, para serem realmente eficientes, as decisões estratégicas sempre requerem a participação de outros”.
Guy Cliquet, coordenador do programa Certificate in People Management do Insper, concorda. “Qualquer pessoa só contribui para o negócio se souber trabalhar em conjunto”, afirma. Para ele, também é esperado que os executivos do alto escalão atuem de forma integrada. “É responsabilidade deles compartilhar suas visões de futuro sobre a empresa. Só assim a área de tecnologia, por exemplo, que tem um problema a ser resolvido, vai saber se poderá contar com o suporte da área financeira.”
O acadêmico diz que a criação de um ambiente propício ao trabalho em equipe em toda a empresa, como faz a Apdata, continua sendo eficiente. Mas, de uns tempos para cá, o que se vê, e com resultados até mais produtivos, são projetos específicos que requerem o trabalho integrado entre áreas. É o que fez a Sanofi no ano passado ao lançar o Dermacyd Amenity, uma versão de 20 ml para hotéis e motéis de seu sabonete íntimo. A ideia do produto surgiu da área de inovação da empresa e, para levá-la adiante, foi criado um grupo de trabalho, que envolveu profissionais de dez departamentos diferentes durante seis meses.
Rosilane Purceti, diretora de recursos humanos do grupo Sanofi, explica que foi necessário escolher um funcionário responsável pela coordenação de todos os envolvidos para o projeto realmente funcionar. “Essa profissional recebeu suporte educacional para liderar o projeto, em programas com a Fundação Dom Cabral. Aprendeu, entre outras coisas, como fazer a cooperação transversal”, diz Rosilane.
O papel dessa líder, que garantiu o sucesso da iniciativa – o Dermacyd Amenity está no mercado desde outubro de 2013 -, era mapear as pessoas-chave, demonstrar clareza de objetivo, comunicar-se bem com os envolvidos, ser flexível e conseguir engajar os colaboradores no projeto. “A participação do facilitador é fundamental”, diz Rosilane. “É um fator crítico desse tipo de trabalho escolher bem as pessoas”. Guy Cliquet, do Insper, enumera três aspectos-chave para que o trabalho em equipe dê certo: é preciso deixar clara a contribuição que se espera de cada um, convocar para as reuniões todas as pessoas que possam contribuir de forma efetiva para o projeto e nomear um líder que seja responsável por conduzir as atividades.
A multinacional GE também monta grupos com profissionais de diferentes áreas para discutir projetos relevantes para a companhia. Um deles é o “change accelerator process”, que conta com uma metodologia desenvolvida pelo ex-CEO da empresa Jack Welch. Para as reuniões do CAP, como o projeto é chamado internamente, são convocados funcionários de diferentes níveis hierárquicos, e de áreas distintas, para discutir alguma mudança de impacto na empresa, como a abertura de uma nova fábrica ou a possibilidade de fazer home office.
“Sempre que uma mudança vai ser implementada, convocamos uma reunião com um determinado grupo para que se discuta o impacto nos funcionários”, diz Pablo Vera, líder da Crotonville Rio, o braço latino-americano da universidade corporativa da GE. A composição do grupo é crucial para que os resultados esperados sejam atingidos. Vera diz que a participação de executivos do topo é relevante, porque transmite um senso geral da importância daquele projeto. “Além disso, quanto mais diversificado for o grupo, melhor”, diz.
Os encontros – que chegam a 600 reuniões por ano na unidade brasileira – contam com facilitadores, que são profissionais da GE preparados para essa tarefa. “Eles são responsáveis por conduzir as reuniões e evitar que as conversas percam o foco, bem como estimular a participação dos mais quietos”, afirma Vera.
Valor Econômico