Recuperar sem destruir

Já dizia Winston Churchill, que construir pode ser uma tarefa lenta e difícil de anos, enquanto destruir pode ser o ato impulsivo de um único dia. São muitas as perguntas sobre o “como” fazer o turnaround, respondo que o mais complexo não é “virar” uma empresa, mas sim realizar a tarefa em si, sem que no caminho a empresa se autodestrua.

O problema está relacionado ao que foi descrito pelo filósofo inglês John Adams com a Lei das consequências não intencionais. A Lei, inicialmente relacionada apenas às questões econômicas, pode ser aplicada a uma grande gama de aspectos da vida. Afirma basicamente que ações e políticas desenvolvidas por pessoas ou organizações têm consequências inesperadas, podendo gerar grandes surpresas e um número enorme de resultados não desejados. Neste sentido, podem ser colhidas muitas frustações, falhas e surpresas.

Resultados inesperados para uma série de decisões e ações não podem ser descartadas, seja lá qual for a questão. Muitas vezes tais resultados podem ter consequências maiores que o problema que se intenciona resolver. A Lei das consequências não intencionais complica a realização de turnarounds, reestruturações e mudanças de rumo na estratégia empresarial.  Infelizmente a lei está direta e proporcionalmente em oposição a outra lei que se aplica aos negócios, mudar é preciso!

Não há casos conhecidos de empresas que se mantiveram exatamente iguais ao longo do tempo e entraram para o seleto clube das empresas consideradas de muito sucesso. Toda empresa precisa mudar, na prática o tempo todo, sob o risco de ficar gravemente defasada no meio de um mercado constantemente mutante. Porém empresas em crise, na maior parte das vezes, precisam mudar – e muito -, obviamente aumentando o risco do surgimento de resultados não esperados.

Como fazer para atender a ambas as leis, sem abandonar uma certa dose de cautela, mas ao mesmo tempo prover mudanças que possibilitem a continuidade da empresa? A maneira mais adequada de responder a questão é tentar minimizar os riscos de resultados não esperados, possibilitando mudanças significativas nas empresas, sem destruir seu patrimônio ou cultura/alma. Para que isto seja feito tenho 5 pontos a recomendar:

1. Tenha em mente que não há uma maneira de melhorar uma empresa sem levar em consideração as pessoas envolvidas. Só se consegue melhorar empresas por meio das das pessoas. Assim quando falamos em mudar ou virar a empresa, em grande parte estamos falando em fazer isto “com” pessoas. Se não estamos preparados para motivar as pessoas a mudar, não estaremos preparados para mudar. Esta motivação é fundamental e deve ser preparada ANTES de iniciarmos as modificações. Ao mesmo tempo lembre-se que pessoas são “peças” complexas e complicadas e não há como lidar com as mesmas “no atacado”. É preciso encontrar maneiras de lidar com cada uma das particularidades dos elementos chave, para que eles se transformem em fontes de solução. Um elemento chave de sua empresa que não esteja motivado e de acordo com as mudanças que precisam ser feitas, pode significar toda a diferença do mundo. Assim chegamos facilmente à conclusão que o líder de seu turnaround deve ser uma pessoa altamente capacitada a trabalhar com gente;
2. O segundo ponto a termos em vista é que a solução não vem das caixinhas no organograma. Organogramas têm a sua importância, mas nunca são nem causa nem resposta a problemas de grande monta. A maneira como a geração de valor é gerida faz muita diferença, assim como o grau de comprometimento da equipe. Não há caixinha ou linhas que possam substituir um corpo gerencial bem motivado e comprometido. Olhe para sua empresa e veja como os mais comprometidos não se preocupam com as linhas e divisões.
3. Tenha certeza de que sua equipe é um time, com os componentes certos na proporção correta. Equipes montadas sem capacidades e competências complementares são equipes difíceis de gerenciar. Ao mesmo tempo equipes que não se comportam como um time entrosado estão mais propensas a se desentenderem durante as crises, agravando as mesmas em vez de debelar as situações mais complicadas. Dentro dos conceitos de formação de equipes, não despreze de maneira nenhuma a proporção entre os pensadores/consultores e executores. Todo time precisa de alguns consultores, mas na crise, sua “massa crítica” deve estar focada na execução;
4. Durante a gestão em condições “normais” é bastante comum a gerência seguir o modelo sequencial de tomada de decisões e implementação de ações. O processo 1 é seguido pelo processo 2, que por sua vez vem na frente do 3. Na crise, assim como em qualquer reestruturação, o turnaround aplica tanto quanto possível uma sequência concorrente de ações, onde 1 e 4 são implementados ao mesmo tempo, passando depois para 2, 3 e simultaneamente o passo 7. É obvio que uma crise não é fácil de ser gerenciada, mas tenha como modelo o navio na tempestade: não é possível começar a direcionar o navio contra as ondas “depois” de amarrar tudo e fechar as portas estanque. Algumas coisas terão que ser feitas ao mesmo tempo ou corremos o risco de colocarmos o turnaround em risco como um todo. Saber quais planos podem ser levados a cabo ao mesmo tempo e quais devem obrigatoriamente ser feitos em sequência é tarefa que exige experiência e muita prática. Não consegui ainda organizar um modelo “one size fits all” que possa ser usado para qualquer empresa em qualquer tipo de crise.

Entretanto seguindo estes pontos, fica mais simples direcionar os esforços de mudança de curso, sem entrar em uma área de alto risco.

Flávio Ítavo – Especialista na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados