Como sobreviver a 2015

Há alguns anos, os principais indicadores econômicos do Brasil projetavam um futuro brilhante para o País. Em 2010, a expansão de 7,5% do Produto Interno Bruto (PIB) – o maior desde o início do Plano Real – era a prova de que estávamos num caminho sem volta. O governo Dilma I começava com a perspectiva de crescimentos anuais ao redor de 5%, inflação sob controle, disciplina fiscal, segurança jurídica, baixo desemprego, grandes programas de investimentos em infraestrutura em andamento e o grau de investimento como selo de confiança para estrangeiros interessados em surfar a onda brasileira.

A alegria de sediar a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada em 2016 tornava o cenário ainda mais promissor. Mas isso são águas passadas e o Brasil, infelizmente, atravessa uma crise das mais desafiadoras para o mundo dos negócios. O ex-queridinho dos investidores do mundo inteiro passa por uma tempestade perfeita, com más notícias por todos os lados. A política anticíclica de Dilma Rousseff, que dera certo nos anos pós-crise financeira mundial, em 2008, perdeu efeito.

O PIB murchou, a indústria travou, a inflação passou a rondar perigosamente o teto da meta estabelecida pelo Banco Central de 6,5% ao ano, o real perdeu (muito) valor em relação ao dólar, os escândalos de corrupção atingiram grandes empresas do cenário nacional e os riscos de apagão de energia elétrica e de racionamento de água tornaram a economia do Brasil uma das mais frágeis do mundo, segundo relatório recente do FMI. “Poucas vezes em minha carreira profissional me lembro de ter visto um alinhamento de circunstâncias negativas tão forte”, afirma o engenheiro Luís Stuhlberger, um dos mais respeitados gestores de investimento do País, que administra R$ 30 bilhões em ativos da Verde Asset Management.

O que fazer num ambiente como esse? Superar a deterioração da economia brasileira é o tema mais urgente na mesa dos executivos e empresários neste início de governo Dilma II. Passado o Carnaval, a sensação é de que a Quarta-Feira de Cinzas vai durar o ano todo. A recessão bate à porta e o PIB pode ter sido negativo no ano passado, como admitiu na semana passada o ministro da Fazenda, Joaquim Levy (leia mais aqui), que está no comando de uma correção de rota dolorosa, com cortes de gastos públicos e alta de tarifas, de impostos e de juros.

A crise política é outra nuvem negra que paira no horizonte e ameaça a realização das reformas pelo Executivo. O governo perdeu apoio da base aliada no Congresso e a palavra impeachment voltou ao debate, apesar de não haver provas da responsabilidade direta da presidente nos escândalos de corrupção da Petrobras. Por tudo isso, os gestores de empresas, dos mais diversos tamanhos e setores, têm sido obrigados a rever seus planos. Aqueles que só estavam preparados para anos de bonança precisam se ajustar aos novos tempos. Por isso, é natural que muitas perguntas tenham de ser respondidas: o que fazer com o caixa da companhia? É preciso enxugar a equipe?

Como lidar com a comunicação e preparar a empresa para atravessar a tempestade? Crises, como se sabe, costumam ser passageiras e, mais cedo ou mais tarde, acabam. Mas pode ser um erro mortal minimizá-las. DINHEIRO consultou mais de uma dezena de presidentes para entender o que eles fazem em momentos desafiadores como esse que o Brasil está passando. Saiba o que pensa esse pelotão de elite, que comanda empresas com faturamento somado de mais de R$ 100 bilhões, segundo o anuário AS MELHORES DA DINHEIRO 2014. Ao lado de especialistas em administração, finanças, infraestrutura e recursos humanos, eles explicam, a seguir, como colocar em prática o manual de sobrevivência à crise.

1- Finanças

Controle de custos e gestão de caixa são a lição número 1

Aos 74 anos, o veterano executivo e consultor Cláudio Galeazzi é conhecido no mercado como Mãos de Tesoura. A fama vem de sua obsessão pelo fluxo de caixa. Em todas as empresas comandadas por ele nas últimas três décadas, como Cecrisa, Mococa, Lojas Americanas, Sendas, Grupo Pão de Açúcar (GPA) e BRF, atacar a gestão precária e enxugar os custos trouxeram eficiência aos negócios. No Pão de Açúcar, onde entrara em 2007, então controlado pelo empresário Abilio Diniz, Galeazzi tinha obstinação por manter o colchão financeiro confortável. Sua estratégia parecia conservadora demais.

O ganho só foi percebido quando a rede varejista atravessou a crise de 2008 com capital para adquirir, no ano seguinte, o Ponto Frio e a Casas Bahia, dois concorrentes de peso. Ao deixar a presidência, em 2010, o GPA dobrara de tamanho. É possível que histórias como a do Pão de Açúcar se repitam no ano que vem. Antes, porém, as empresas terão de controlar adequadamente seu fluxo de caixa. Em tempos de ventos a favor, as fragilidades passam despercebidas. Neste ano, o caixa será afetado pelo baixo crescimento do PIB ou pela recessão.

A inflação em alta e os custos mais elevados dos insumos vão comer parte do negócio das companhias. Os executivos terão de controlar os custos com paciência, dia após dia. Por isso, a primeira lição para os gestores é poupar. Manter o caixa sob controle, com o dinheiro longe de grandes apostas, é a decisão mais sensata em períodos de incerteza. Questionar cada ação do dia a dia para trazer recursos no fim do mês é uma boa maneira de se manter atento às pequenas perdas – que podem se transformar em grandes buracos mais adiante. Um sistema diário de acompanhamento do caixa possibilita ações rápidas, seja para revisar a estrutura, seja para redirecionar a estratégia.

“Executivos não podem demorar a tomar uma decisão”, diz André Pimentel, sócio da consultoria Performa Partners, de São Paulo. “Postergar pode trazer consequências desagradáveis aos negócios.” Nos momentos de turbulência, o Conselho de Administração, mais do que nunca, precisa estar ao lado dos executivos. O contato deve ser permanente e todos devem se concentrar naquilo que é o foco da companhia. Conselheiros e executivos precisam ter conhecimento de como a empresa ganha dinheiro por produto ou serviço, como está a eficiência de produção e entrega e quais são as regras para manter o controle financeiro.

Analisar os processos críticos é parte vital para entender quanto a empresa consegue gerar de caixa. As decisões de curto prazo não são fáceis de serem tomadas. O executivo Frederico Curado assumiu a Embraer em 2007, às vésperas da crise mundial, e uma de suas primeiras medidas foi enxugar a estrutura, resultando na demissão de mais de quatro mil funcionários. Naquele momento, ele estava de olho numa reestruturação capaz de manter o caixa saudável e preparar a fabricante de aviões de São José dos Campos para voltar a crescer e conquistar mercado. No ano passado, a Embraer fechou com uma carteira recorde de mais de US$ 22 bilhões em encomendas firmes de aeronaves.

2- VENDAS

Qualificar a gestão para vender melhor e com mais rentabilidade

O calcanhar de Aquiles de boa parte das empresas brasileiras é o seu produto. Não importa se ele veio de uma linha de montagem ou da prestação de serviços. Falta conhecimento sobre os pontos fortes, os fracos e, principalmente, onde os concorrentes são mais bem-sucedidos. A crise traz a oportunidade de qualificar a gestão e verificar como vender melhor e com mais rentabilidade. Se cortar custos é a linha de partida, estabelecer processos eficientes de venda colabora com uma redução de até 50% nas despesas, dizem as consultorias de gestão.

Para isso, é preciso entender o contexto comercial, analisar os ganhos possíveis de produtividade, aceitar que existem produtos que não fazem sentido no portfólio da empresa e assumir que há possibilidade de ganhos nas atividades industriais. Entre outras coisas, esse tipo de análise definirá os diferenciais da companhia. “O mercado vai estar ruim para todos, mas a sua empresa tem de ser melhor do que o concorrente”, diz Glauco Abdala, sócio da consultoria Galeazzi & Associados. “Sobrevive quem tiver qualidade de gestão e coragem de esperar a recompensa em dois ou três anos.”

Normalmente, o principal foco de problemas é encontrado nos canais de vendas. As empresas brasileiras cultuam o gestor comercial com perfil “barriga no balcão”. São pessoas que acreditam que a solução dos problemas está numa boa conversa. A falta de estrategistas de venda empobrece o conhecimento necessário para lidar com crises. Aqueles que fazem a gestão de seu portfólio podem indicar a mudança no processo de venda, a alteração na rapidez de entrega ou até a eliminação de um produto do portfólio. Para entender o potencial de mercado, a recomendação é fazer uma simples análise.

Com os índices de renda municipais disponíveis no IBGE, jogue no mapa do Brasil esse indicador com todas as vendas de seus produtos nos últimos três anos. O resultado vai mostrar se o nível de vendas está adequado com o potencial local. E, principalmente, com os dados que sua empresa tem de mercado. A técnica é simples, mas capaz de indicar boas saídas para quem não sabe onde as vendas vão bem ou vão mal.

O importante, nesse momento, é não se prender cegamente às vendas a qualquer custo. Muitas vezes, empresas mais capitalizadas espremem suas propostas, com prazos longos de pagamento para entregas expressas. Fuja desse gênero de expediente, que pode trazer problemas para o caixa e, na ponta do lápis, gerar uma margem negativa. Grandes volumes de encomendas, que necessitem de compras de matérias-primas também tendem a ser mau negócio. Segurar a ansiedade e ser racional é o primeiro passo para não cair em arapucas.

3- INVESTIMENTOS

Seja seletivo e aplique o dinheiro em resultados rápidos

O tema investimento em 2015 é controverso. Os consultores temem que dar liberdade para executivos realizarem qualquer tipo de aquisição pode ser um caminho sem volta para o desastre. O principal alerta é que o mercado financeiro está com pouca paciência para bancar empresas com gerenciamento incompetente. Pior: com frequência, quando os bancos estão dispostos a conceder o empréstimo, o custo é proibitivo e pode comprometer a saúde do caixa. Por isso, qualquer despesa deve ser analisada de forma criteriosa. Rever o plano de expansão é a maneira mais saudável de decidir se vale a pena investir.

Maquinário para novas linhas de produtos não são decisões indicadas, assim como a modernização das linhas de produção. Há, claro, exceções. Parques fabris muito defasados nos quais o investimento vai gerar alto impacto, com comprovado ganho de produtividade, devem ser privilegiados. Mas são casos pontuais em que a eficiência vai acabar com a ociosidade do processo. “É preciso ser seletivo e gastar dinheiro em resultado rápido, sem empréstimos”, diz Andre Schwartzman, sócio da KPMG para o setor de reestruturação. “Os movimentos devem ser certeiros, com plano financeiro e retorno adequado.” As apostas em novos mercados estão proibidas, por enquanto. Nos últimos anos, as empresas investiram muito mais do que o necessário e diversificaram sua atuação.

Algumas dessas aquisições se mostraram equivocadas ou ainda não tiveram o tempo necessário de maturação. Em caso de dúvida, é preferível se desfazer de uma estrutura inchada e focar no mercado principal da companhia. A Vale, por exemplo, planeja vender sua frota de 15 supercargueiros para transporte de minério de ferro. “Hoje, para nós, ter a propriedade do navio não é o mais importante”, disse o presidente Murilo Ferreira, em recente entrevista à DINHEIRO. Desinvestimentos podem ser mais interessantes do que um investimento, principalmente no curto prazo. O importante é não desperdiçar recursos e manter um forte aperto das despesas.

4- LOGÍSTICA

Custos de distribuição devem ser reduzidos ao mínimo

A precária infraestrutura brasileira cobra um alto preço das empresas de todos os setores, da indústria ao agronegócio. Os gastos com o transporte de produtos representam 8,7% de suas receitas líquidas, segundo estudo do instituto Ilos. É quase o dobro do verificado nos países desenvolvidos. Nos períodos de bonança econômica, os erros e os gargalos de distribuição passam batido e geralmente os custos da ineficiência podem ser transferidos para os preços. Agora, é preciso identificar esses problemas de prazos e as pesadas contas dos deslocamentos.

O descaso em relação à estratégia logística é mercadoria comum no País. Poucas empresas analisam criteriosamente quanto tempo leva para transportar o produto do centro de distribuição até o ponto de venda e se o resultado final é lucrativo. Operações ineficientes estão por todo o caminho. Identificar esses trajetos é fundamental para acabar com os defeitos. Custos de distribuição devem ser reduzidos ao mínimo possível.
Desde o ano passado, a Lojas Renner, de Porto Alegre, tem buscado melhorar a distribuição de seus produtos a partir de seu centro de distribuição. A ideia da equipe comandada por José Galló é abastecer as lojas individualmente, apenas com os itens que foram vendidos.

O estoque, que anteriormente era padrão para todas as lojas, passou a ter agilidade e rotatividade, adequando-se às características de cada uma delas. O sistema estava em teste no Rio de Janeiro e será ampliado para Santa Catarina. O mais importante é que a nova logística gerou resultado. O crescimento de vendas de 11,1%, em 2014, foi quase o dobro do resultado do ano anterior. A Renner é um exemplo de que os estoques não devem ser cortados, mas analisados com cuidado. É preciso segurar a produção e atender pontualmente o mercado. Toda empresa tem um nível ideal que não sobrecarrega o seu caixa, principalmente com aqueles produtos com giro maior e que geram retornos maiores.

“Estoque é dinheiro na prateleira, mas a empresa não pode pegar e usar”, diz Pimentel, da Performa. “É preciso pensar em como vender para esse produto virar dinheiro em caixa.” É possível buscar uma série de eficiências. Parcerias com fabricantes de produtos similares não podem ser desprezadas. A procura por um produtor local é uma saída inteligente. Há muitas fábricas com capacidade ociosa capazes de atender com segurança industrial, confidencialidade e qualidade. As vantagens vão além da proximidade com o mercado consumidor: eliminação da distribuição, custo menor de produção e, até, vantagens fiscais.

5- RECURSOS HUMANOS

Equipe talentosa é útil em qualquer cenário

A queda na taxa de desocupação, que recuou de 8,4% da população economicamente ativa para 4,3% entre 2006 e 2014, demonstra que o País conseguiu criar empregos tanto para os jovens recém-chegados ao mercado de trabalho como para aqueles que estavam na fila do desemprego. O cenário foi benéfico para todos os cargos e posições. Mas, com o fraco desempenho da economia nos últimos quatro anos e uma perspectiva ruim para os próximos dois, aumenta a possibilidade de que as empresas iniciem um profundo corte de pessoal. A indústria é o setor mais sensível, em razão do fechamento de linhas de produção.

No entanto, o enxugamento do quadro de funcionários deve ser analisado com cautela. As demissões devem ser feitas apenas quando os demais custos fixos tenham sido reduzidos ao máximo e cortes pontuais vão ajudar o caixa da empresa. Antes dessa análise interna, a saída de funcionários pode ser um indicativo de que a empresa superestimou o seu potencial de mercado e contratou sem critério. “O mundo não vive mais de longos períodos de crise”, diz Alfredo Assumpção, sócio da empresa de recrutamento Fesa. “É preciso se acostumar com crises curtas e se ajustar a elas.”

Reestruturações profundas podem reduzir a velocidade de recuperação no final de uma crise. O custo de recontratações pode ser tão alto quanto o das demissões. É preciso colocar no papel os investimentos em treinamento e engajamento nos novos profissionais. Vale a pena correr o risco? A dispensa de um grande número de empregados só é indicada se os processos de trabalho também forem revistos. Se a carga de trabalho permanecer a mesma, haverá insatisfação e, principalmente, desmotivação.

O mais indicado é olhar para todas as áreas, enxergar quais peças estão supervalorizadas e menos produtivas e promover trocas que vão trazer novas idéias para a empresa. Nesse momento, é possível realizar contratações pontuais, atrair um profissional que está insatisfeito em seu atual emprego e reforçar o time com perfis e habilidades diferentes. Ao contrário da crise de 2008, que provocou uma movimentação acima da capacidade nos anos seguintes, com salários acima da média de mercado, desta vez a tendência é atrair talentos com um custo mais baixo.

6- COMUNICAÇÃO

O silêncio pode custar 75% a mais no fim da crise

A comunicação está entre os três primeiros itens na lista de cortes de presidentes de grandes empresas em períodos de crise. O dado não é aleatório. Faz parte de uma pesquisa reservada de uma das maiores consultorias de gestão de marcas do mundo, que buscou medir como os executivos reagem quando os primeiros sinais de alerta se acendem. A percepção é que enxugar a comunicação ajuda a manter o investimento em outras áreas. O problema do excesso de cortes nas verbas de marketing é que uma empresa que ficou em silêncio num período de crise pode demorar muito a voltar a ser ouvida e percebida pelos consumidores.

E esse retorno, diga-se, custa muito caro. O investimento adicional para recuperar o espaço perdido pode ser 75% maior do que o realizado por um concorrente que manteve sua comunicação ativa. Em 2010, as companhias brasileiras investiram quase 20% a mais em anúncios na mídia, em comparação ao ano anterior, quando pisaram no freio com medo da crise financeira mundial. “O reinvestimento é sempre muito maior no período pós-crise”, diz Eduardo Tomiya, diretor-geral da Milward Brown Vermeer para o Brasil. “O grande erro das empresas é não entenderem a comunicação como uma estratégia.” A falha mais comum é concentrar no presidnete a responsabilidade pelos ajustes de toda a comunicação.

Os consultores ouvidos pela DINHEIRO indicam que o ideal é listar com o pessoal do marketing as prioridades no período de crise. Com isso, é possível saber onde podem ser feitos cortes pontuais e como alocar os recursos disponíveis para a marca continuar em evidência. “Ficar quieto é atitude de executivo preguiçoso”, diz Jaime Troiano, sócio-fundador do Grupo Troiano de Branding. “Se uma empresa não fala, o concorrente vai continuar falando e conquistando o consumidor.” O publicitário Nizan Guanaes, sócio do Grupo ABC, costuma dizer que investir em comunicação é questão de sobrevivência.

Uma de suas estratégias mais recentes foi apostar no prestígio da mídia impressa para construir a marca Dudalina, a confecção catarinense vendida no ano passado para os fundos de investimento Advent e Warburg Pincus. Outro exemplo é a montadora Hyundai, que, mesmo com o setor automotivo recuando mais de 7% em vendas, no ano passado, manteve-se ativa nos principais veículos de comunicação para reforçar a estratégia de consolidar uma imagem de liderança na mente dos clientes. Para Guanaes, independentemente do período, há formas inteligentes, baratas e efetivas para manter a comunicação da empresa ativa.

IstoÉ Dinheiro